第46章 新晋助理

女主管陷入沉思。

唐烨继续说下去：“我私下调查了一下，我们公司近两个月来，被劝退或离职的员工数量已经接近5%，基本集中在考评分数在4分以下的员工，级别囊括了高级经理、经理、助理经理和入职一两年甚至试用期刚结束的员工，照这个裁员趋势发展下去，上述危害从发生到发酵再到全面暴发，应该在一两个月之后就会全部展开。”

女主管：“唐，你多虑了，你所谓的危机不会到来的，媒体方面我们已经做足了功课，公司不仅不会裁员，而且还要实施近年来最大规模的扩招计划，这样会让外界认为我们一直在扩张、壮大，所有人都会对KPMO充满信心和安全感的。至于你说的那位A1同事，他的情况既不是开除，也不是劝退，而是出于他自身对这份工作的不适应，正常的离职流动而已。”

唐烨：“一手裁人，一手招人，这计划看起来很美妙，但实施起来你就会发现是一团糟了，前几天的报纸新闻，一个同行公司，遭到被强迫离职员工的起诉，已经接到法院开出的一张三千万美金的巨额罚单，难道，我们要做第二个被起诉的丢脸对象么？按说一个多月前各大会计师事务所已经进入传统意义上Peak  Season（忙季），统计数据表明，各大公司的业绩多数没有明显增长，与往年同期相比反而有下降趋势，这表明我们迎来了业界寒冬，一场全球化的业界危机仅靠裁员能平稳度过么？当然是杯水车薪！我认为，要想度过这场寒冬，声称以人为本的KPMO要真真切切做到以人为本，不要跟风搞裁员潮、降薪潮，而是要用高位、高薪留住人才，留住他们手中持有的项目资源和客户资源，提高奖金、分红比例，鼓舞士气、增加向心力。更为重要的是，要改变公司的经营策略，把主营业务核心区域从发展国家拓展为发展中国家，那里有我们更多的潜在客户和庞大市场。根据不同国家、地区的政策需要，让KPMO与当地财务机构或独立会计师结为合伙人，设立办事处、分所、常驻代表机构等不同的服务性质，用灵活多变的服务体系适应不同地区客户的个性化需求。总而言之，裁员潮、降薪潮是下下策，是因噎废食的糊涂办法！能把危机化为生机的，只能是让KPMO拓展新市场，成为‘百变’服务专家，满足不同客户的需求，这是根本之策！”

女主管热情发出邀请：“唐，有兴趣去我办公室喝杯私藏咖啡么？”

三天后，唐烨把这番提议做成了一份详细计划书呈交上去。一周后，唐烨接到了委派他去公司伦敦总部接受新项目的任命书。

飞机上，唐烨见到了他的新助理Arya.  James，一位芳龄30岁的澳籍华裔女郎，她眉眼长得有三分象周朗朗，言谈举止有五分象唐果，这让看惯了西方面孔的唐烨倍感亲切。Arya.  James告诉唐烨，她的中国名字叫张安雅，父母都是福建人，她十来岁时跟着父母移民澳洲，她这张亚裔面孔仍旧是一个隐形的“原罪”，让她不无艰难地融入当地社交圈、文化圈。在美国读完大学后她热爱这个充满自由空气、充满机遇和挑战的神奇国度，她决定留下来过向往的奔放进取生活，让她痛并快乐的是，她在这里得到很多，失去很多，在这个表面看似自由、平等、包容的大环境里，仍旧暗沉着各种微妙且固执的坚守和成见，比如对自有文化、种族的天然优越感，比如潜意识里的差别待遇，比如在同等条件下的优先排外意识，比如这次她在KPMO遭遇的被劝退……性格明朗的张安雅见怪不怪，极力抗争，努力争取自己想要的工作、感情和生活。

张安雅告诉唐烨，希望他叫自己的中国名字张安雅，这个名字是她爷爷、奶奶给取的，但在这里很少能用得到。张安雅没有告诉唐烨，她就是唐烨慷慨陈词力保留下来的那位被劝退的A1同事，在得知自己和其他几个被劝退的无辜同事因唐烨力保而改变不公命运后，她复职的第一件事，就是提出想跟随唐经理工作，哪怕是降职、降薪，她也心甘情愿。

中国有句老话叫新官上任三把火，典故出处《三国演义》，话说诸葛亮出任刘备的军师没多久，就谋划了连续三次火攻曹操的作战计划。第一次火烧博望坡，使夏侯惇统领的十万曹兵所剩无几；第二次在新野先火攻后水淹，使曹仁、曹洪的十万人马几近全军覆没。第三次火烧赤壁，百万曹兵惨败，最后跟随曹操逃出去的只剩27人。当时人们把这三把火称为“诸葛亮上任三把火”，延传至今便成为“新官上任三把火”了。这话大意就是，新官员上任以后，常常会新人新事新气象，做出一些绩效显著的事为自己立威，让众人心服口服。可唐烨到了KPMO伦敦总部走马上任后，非但没有把这句中式俗语发扬光大，反而硬生生演绎成了新官上任往自己头上烧了三把火！

这第一把火，火种来自于总部的同事之间。唐烨初来乍到，肯定是要打起十二分精神投入到新岗位、新工作当中去，与同事们一起共事，自然要有礼有节，分寸得当。一开始，他觉得与同事们完全可以友好和谐相处，不管是工作会议上，还是下午茶时分，都能有效交流，求同存异。

可时间一长，唐烨眼明心亮地发现，纵使他与同事们能一起煮咖啡，一起聚餐拼酒，纵使在工作会议中他能准确无误向下属传达自己的决策，下属们既有工作热情也有执行态度，往往是点传递出去了，表面上得到共识，实际上却很难真正得到共情，到了执行阶段，下属们有一百个理由拖延、观望、等待，他们打从内心怀疑这位新经理的决策是否正确，跟着新经理干下去是否牢靠，他们观望着新经理的顶头上司的最终意见，他们也说不清自己为什么对新经理如此没有安全感，他们也道不明自己为什么对新经理的决策如此消极，或许，对于他们来说这只是一种潜意识里的本能抗拒，他们在工作中与中国人接触的太少，尤其是以领导者姿态来排兵点将的。


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